Le prix à la valeur, pas au temps passé.

Scène 02 · Le verdict

Le prix se fixe à la valeur, pas à l'heure.

Il y a le geste, et il y a ce qu'il vaut. On passe des années à affûter le premier et zéro heure sur le second. Alors on se rabat sur la seule unité qu'on maîtrise, le temps, et on facture des heures. Sauf qu'un client n'achète pas des heures : il achète un film qui convertit, une identité qui le distingue, une image qui vend. Vendre du temps sur un résultat, c'est se condamner à gagner moins à mesure qu'on devient meilleur.

Scène 03 · La douleur

Le prix à l'humeur, et la perte en fin d'année.

Sans méthode, le prix devient une émotion. Il monte quand on se sent légitime, il baisse dès qu'un client fronce les sourcils. On calque le tarif d'un confrère sans rien connaître de ses coûts ni de son statut. On oublie les charges, les jours non facturables, la prospection, les impôts, tout ce qui sépare le prix affiché de ce qui reste vraiment. Et on découvre en fin d'année qu'on a beaucoup travaillé pour peu, sans savoir pourquoi.

Le piège le plus discret, c'est la facturation horaire elle-même. Elle crée une incitation perverse : celui qui traîne est mieux payé que celui qui va droit au but. Jonathan Stark, développeur devenu consultant après une quinzaine d'années de prestation logicielle, a bâti tout un livre sur ce constat, « Hourly Billing Is Nuts » ; il raconte avoir doublé son revenu sa première année en solo le jour où il a abandonné l'heure. Tu investis dans ta rapidité, ton œil, tes automatismes, et ce système te fait gagner moins à chaque progrès. Austin L. Church, consultant marketing indépendant depuis 2009 et auteur de « Free Money », un guide de tarification pour freelances, le résume par un constat têtu : pour une prestation comparable, les écarts de prix entre freelances vont de 1 à 100, et la compétence technique n'explique presque rien de cet écart. Ce qui l'explique, c'est le pricing.

Ce piège restait supportable tant que ta vitesse ne dépendait que de toi. Il est devenu immédiat. Depuis 2025, DaVinci Resolve 20 monte une timeline à partir d'un script, coupe un multicam au locuteur et supprime les silences ; Premiere Pro 25.2 trie les rushes en langage naturel. Le dégrossissage d'un assemblage est passé de plusieurs heures à quelques minutes, et ce sont exactement les tâches qu'on vendait à la journée. Si tu factures ce temps-là, tu encaisses désormais une fraction de ce que tu encaissais pour un livrable identique ; si tu factures l'ancien temps, tu vends un temps qui ne correspond plus au travail. Les deux issues sont mauvaises, et c'est l'unité de vente qui est en cause, pas la valeur de ce que tu livres.

Scène 04 · La méthode

Chiffrer, ça se pose comme un calcul.

Michael Janda, vingt-deux ans de freelance et une agence revendue, ramène chaque prix à trois facteurs qui se croisent : ton coût de production réel, le budget du client, et le prix du marché comme repère et non comme loi. Church ajoute le socle : le prix dérive d'abord de tes propres nombres, à commencer par ton seuil de rentabilité mensuel. Tant que tu ne le connais pas, tu ne fixes pas un prix, tu paries.

Vient ensuite le renversement de Blair Enns, fondateur de Win Without Pitching, l'organisme qui forme les agences et les créatifs à la vente, et auteur de « Pricing Creativity » : « price the client, not the job ». Tu penses d'abord à la valeur pour ce client précis, tu conçois la solution ensuite, pas l'inverse. Le même film n'a pas la même valeur pour un artisan qui lance son site et pour une marque qui l'exploite en campagne nationale, et ta cession de droits en fait partie (voir la cession de droits). Dernier étage : présenter plusieurs options. Enns en fait une obligation, typiquement trois, avec une option haute qui sert d'ancre. Face à trois colonnes, le client ne se demande plus si ton prix est justifié, mais laquelle choisir.

Sortir du tarif à la journéele geste, pour qui facture encore au temps

Changer d'unité ne consiste pas à diviser ton tarif-jour par les journées que tu as cessé de passer : ce serait répercuter sur le client un gain de vitesse que tu as payé, et te punir une seconde fois d'avoir progressé. Le geste va dans l'autre sens. Tu définis d'abord le livrable, une vidéo finie avec son format, son objectif et son rendu attendu. Tu poses son prix sur ce qu'il vaut pour ce client-là. Tu vérifies seulement ensuite que ce prix couvre ton coût réel, et s'il ne le couvre pas, c'est le périmètre que tu revois, pas le prix.

Le temps passé retrouve alors sa vraie fonction : une information de gestion pour toi, jamais une unité de vente pour lui. C'est ce qui rend le modèle indifférent à la vitesse de tes outils. Que l'assemblage prenne six heures ou six minutes ne change rien au prix du film, parce que le client n'a jamais acheté des heures.

Scène 05 · Le plancher

Ce que ta journée doit couvrir, et que personne ne facture.

Prends une journée de tournage, la chose la plus simple à facturer qui soit. Maintenant compte ce qu'elle a réellement demandé. Les mails échangés pour décrocher le contrat. La visio pour caler le brief. La préparation du matériel la veille, et quand il n'est pas stocké chez toi, l'aller-retour pour aller le chercher. Rien de tout ça n'apparaît sur la facture. Rien de tout ça ne pouvait être évité non plus.

Monte d'un cran, sur la réalisation d'un film institutionnel. Il y a ce qui est compris dans la prestation, et il y a tout ce qui l'a rendue possible : le temps de prospection qui a fait exister ce client, les coups de fil pour relancer le devis, la communication publiée, le site tenu à jour. Ce temps-là n'est facturé à personne en particulier, ce qui ne veut pas dire qu'il est gratuit. Une entreprise a un coût, et ce coût doit obligatoirement être répercuté sur ses factures. Sinon elle travaille à perte, sans le voir tout de suite.

L'ordre de grandeur surprend quand on le pose. Sur vingt jours ouvrés dans le mois, j'en facture treize. Les sept autres ne s'évaporent pas : ils partent en prospection, en communication et en gestion, et ils sont aussi obligatoires que les treize premiers, à ceci près que personne ne les paie directement. À quoi s'ajoute que je travaille dix mois sur douze, congés et creux retirés. Cent trente jours facturés dans une année qui en compte deux cent quarante. Un jour sur deux, à peine plus. Le tarif à la journée n'est donc jamais le prix d'une journée : c'est la part d'une année entière qu'une journée doit porter.

Cette façon de compter, je ne l'ai pas trouvée dans un livre. Je la tiens de David Panart, qui dirige l'agence Nuances à Toulouse, et je la lui dois pour une raison précise. Elle m'a fait cesser de regarder mes chiffres de façon affective. Avant, un tarif me paraissait cher ou pas cher, gonflé ou raisonnable, selon le jour et selon le client en face. Depuis, il est au-dessus ou en dessous d'un seuil que je peux poser sur une feuille. Ce n'est plus une impression, c'est un calcul, et ça change ce qu'on est capable de tenir en rendez-vous.

Le point mortce que ton entreprise dépense pour exister une année

Le calcul part de ce que tu veux te payer, et il faut prendre ce chiffre au sérieux : une rémunération nette de 2 000 € par mois ne coûte pas 24 000 € à l'année. Elle coûte ce net remonté en brut par ton taux moyen d'impôt, puis multiplié par le coefficient de tes cotisations, ce qui dans cet exemple donne près de 36 500 €. Tu ajoutes toutes tes charges annuelles, y compris celles qu'on oublie parce qu'elles ne ressemblent pas à du métier : la CFE, la RC professionnelle, les abonnements logiciels, les frais bancaires, les kilomètres. Le total est ton point mort.

Ce total, tu ne le divises pas par tes jours ouvrés. Tu le divises par tes jours réellement facturables, ceux du compte d'il y a deux paragraphes. C'est exactement là que le calcul devient juste au lieu de rester confortable, et c'est l'erreur qui coûte le plus cher : diviser par 240 au lieu de 130 fait apparaître un tarif deux fois trop bas, qui semblera pourtant raisonnable. Le résultat s'appelle le seuil d'équilibre. En dessous, chaque jour facturé te coûte de l'argent.

Les trois étagesce qu'un seuil d'équilibre ne couvre pas encore

On les lit dans un ordre qui n'est pas arbitraire : d'abord la charge la plus certaine, puis le résultat que l'entreprise doit dégager, et en dernier la part dont le sort dépend de qui vend. Mais ils ne s'empilent pas, ils se découpent, et la nuance décide du résultat.

Le premier étage, c'est le matériel. Il ne s'use pas le jour où il tombe en panne, il s'use à chaque tournage. C'est la dépense la plus sûre des trois : tu la subiras de toute façon, la seule question est quand. Une récupération intégrée au prix transforme un achat subi tous les trois ou quatre ans en provision constituée mois après mois. C'est la différence entre remplacer un boîtier quand il faut et le remplacer quand on peut.

Sur ce poste-là, il faut être honnête : aucune méthode de référence n'existe. J'ai cherché, chez les vidéastes comme chez les photographes, qui documentent pourtant leur gestion depuis bien plus longtemps. Deux repères voisins existent sans répondre à la question. L'amortissement comptable étale un achat sur cinq ans, mais il parle au fisc, pas au devis. Le tarif des loueurs, trois à cinq pour cent du prix d'achat par jour, paie aussi leurs locaux, leur assurance et le stock qui dort entre deux locations. Ni l'un ni l'autre ne dit ce qu'une journée de tournage doit mettre de côté.

Alors je donne le mien, et je dis d'où il vient. J'ai choisi un pourcentage décidé à l'avance plutôt qu'un calcul assis sur mes achats réels de l'année passée. La seconde méthode paraît plus rigoureuse, et je l'ai écartée pour une raison précise : elle ferait bouger mon tarif au rythme de mes achats. Une année où j'équipe beaucoup relèverait mes prix l'année suivante, une année sobre les ferait retomber, et personne en face n'y comprendrait rien. Je préfère un calcul stable, même si le montant qu'il produit varie avec le chiffre d'affaires. C'est une projection assumée, pas une mesure. Le contrôle vient une fois par an : je compare ce que la provision a rapporté à la valeur de mon parc divisée par sa durée de vie. Si l'écart se creuse, c'est le pourcentage qui bouge, pas le prix de chaque devis.

Le deuxième étage, c'est la marge. Celui-là est le plus souvent absent, parce qu'on confond le résultat de l'entreprise avec la paie de son dirigeant. Ce sont deux choses distinctes : ta rémunération est déjà comptée dans le point mort. La marge, c'est ce que l'entreprise dégage au-delà, et c'est elle qui absorbe un mois vide, un client qui ne paie pas ou une caméra qui meurt en février. Il faut le dire simplement, même si le mot passe mal dans un métier de création : qu'on le veuille ou non, la raison d'être d'une entreprise est de gagner de l'argent. Pas seulement de faire vivre celui qui la tient, ce qui est déjà réglé par le point mort, mais de produire un résultat. Une activité qui rembourse exactement ce qu'elle coûte n'est pas à l'équilibre, elle est en sursis.

Le troisième étage, c'est la commission. Vendre est un travail, et ce travail se rémunère comme les autres. Quand tu travailles seul, on peut objecter qu'il est déjà dans le seuil d'équilibre, puisque les jours de prospection font partie des jours non facturés. C'est vrai, et je le sors quand même du lot pour une raison de gestion : tant que je vends moi-même, cette part me revient, et elle se comporte alors comme de la marge, celle de l'étage précédent. Le jour où quelqu'un d'extérieur apporte l'affaire, elle bascule et devient une charge. Elle est déjà provisionnée, donc rien ne s'effondre. Celui qui ne l'a jamais mise dans son prix finance la délégation de sa vente sur son bénéfice.

Trois parts du même billetpourquoi on divise au lieu d'ajouter

Reste à savoir ce que « dix pour cent » veut dire. Prends le billet de cent euros que le client te tend. Dix euros vont au matériel, dix à l'entreprise, dix à celui qui a vendu, et les soixante-dix restants couvrent ton seuil d'équilibre. Personne ne demande quelle part du billet a été détachée en premier : c'est un découpage, pas une succession. L'ordre des étages sert à comprendre, il ne sert pas à calculer.

Et ce détail change le résultat. Ajoute dix pour cent à ton seuil d'équilibre et tu n'obtiens pas dix pour cent du prix final, mais neuf virgule un. Empile les trois étages les uns sur les autres et il n'en reste que sept virgule sept chacun, quand ta feuille en annonce dix. La démonstration tient en deux lignes. Il te faut 450 € et l'apporteur prend dix pour cent : facture 495 €, il en prend 49,50 et il te reste 445,50 ; facture 500 €, il en prend 50 et tu gardes tes 450. Un pourcentage qui se prélève sur le total se retire du prix, il ne s'ajoute pas au coût. On divise donc par ce qui reste, et non par ce qu'on ajoute.

Ce que ce calcul produit n'est donc pas ton prix. C'est ton plancher, et un plancher sert d'abord à savoir ce qu'on refuse. Le prix, lui, reste posé sur la valeur pour ce client précis, comme dans la scène précédente. Une seule situation transforme ce plancher en prix : quand un client impose l'unité journée et qu'elle n'est pas négociable, ce qui arrive avec les agences et en régie. Là, le nombre calculé devient le minimum en dessous duquel tu ne signes pas. Tu n'as pas choisi de vendre du temps, tu subis l'unité ; il te reste au moins à savoir ce qu'elle doit couvrir.

Reste le chiffre qui refroidit. Dans cet exemple, une fois la paie versée, les charges payées, le matériel provisionné et l'impôt sur les sociétés réglé, ce qui demeure dans l'entreprise s'élève à près de 5 500 € sur 64 200 € encaissés. Huit et demi pour cent, et c'est avec une marge réglée à dix. Celui qui n'applique aucun des trois étages ne gagne pas moins tous les mois : il ne dégage rien du tout, et il ne s'en aperçoit qu'en fin d'année, au moment précis où il n'a plus aucun levier pour corriger.

Reste à savoir si 10 % est beaucoup ou peu, et il faut sortir du métier pour trouver des repères, la vidéo n'en publiant aucun. Les agences créatives visent une marge nette de 15 à 25 %, quand la moyenne constatée des agences digitales tournait autour de 13 % en 2025. En France et dans l'audiovisuel, l'usage professionnel fixe le salaire du producteur à 5 % du coût de fabrication et ses frais généraux à 7 %, soit 12 % en tout, le CNC plafonnant ces frais généraux à 10 %. Côté commission, un apporteur d'affaires prend de 2 à 15 % du chiffre qu'il apporte, jusqu'à 20 % dans le conseil, et un agent de photographe 25 à 30 %.

Alors, faut-il s'inquiéter de ces huit et demi ? Oui et non, et le non compte autant que le oui. Tant que je vends moi-même, la commission ne sort pas : elle reste dans l'entreprise exactement comme la marge. Ce qui demeure vraiment monte alors à 20 % avant impôt et 17 % après, ce qui replace l'exemple au milieu de la fourchette des agences. La lecture à 8,5 % ne devient juste que le jour où un apporteur vend à ma place, et c'est très exactement ce qu'elle mesure : le prix de la délégation de sa vente, 6 400 € sur l'année dans cet exemple. Celui qui n'a jamais provisionné cette part ne la découvre pas dans un tableur, il la découvre sur une facture.

Les montants de charges et la rémunération utilisés ici sont fictifs et ronds, choisis pour que le calcul se suive. Les proportions et le rythme de travail sont les miens : treize jours facturés, dix mois par an, trois étages à 10 % du prix. Aucun de ces nombres n'est une recommandation, ce sont des cases à remplacer par les tiennes, et c'est précisément à ça que sert le tableur. Ton point mort dépend de ton statut, de ton régime de cotisations et de ta situation fiscale : fais valider ta structure de prix avant de t'en servir en clientèle.

Si tu es en micro-entreprisele même raisonnement, un calcul différent

Tout ce qui précède suppose une société qui déduit ses charges. En micro-entreprise, la mécanique s'inverse : tu cotises sur ton chiffre d'affaires encaissé, quel qu'il soit, et tes dépenses professionnelles sortent ensuite de ta poche. L'abattement forfaitaire est réputé les couvrir, mais il ne les rembourse pas. Un abonnement, une assurance, un déplacement te coûtent donc leur prix entier, quand une société n'en supporte qu'une partie.

Le calcul ne part alors plus des charges pour aller vers le prix, il remonte du besoin vers le chiffre d'affaires. Tu additionnes ce que tu veux te verser et tes charges réelles, CFE comprise. Tu divises ce total par la part du chiffre d'affaires qui te reste réellement, une fois retirés ton taux de cotisations et ton impôt. Le résultat est le chiffre d'affaires qui couvre tout juste ton année, et le reste de la méthode s'applique à l'identique.

Trois chiffres méritent d'être surveillés dans ce régime. Ton taux de cotisations, qui a augmenté d'un point au 1^er janvier 2026 pour les activités libérales. Le plafond du régime, fixé à 83 600 € pour les prestations de services et les activités libérales : dépassé deux années de suite, tu bascules au réel, et c'est le premier calcul qui devient le tien. Et la franchise de TVA, dont le seuil est bien plus bas, 37 500 € pour les services : au-delà, tu factures la TVA en plus et ton plancher devient un prix hors taxes. Le tableur contient les deux versions dans deux onglets, et signale le franchissement de chaque seuil.

Le calcul ne décide pas à ta placece qu'un tableur ne sait pas de ton mois de novembre

Un article qui s'achève sur un tableur laisse croire que le prix serait un problème d'arithmétique. Il ne l'est pas. Le calcul muscle le raisonnement, il ne le remplace jamais, et il faut voir ce qu'il est réellement : une projection. Les treize jours facturés et les dix mois travaillés qui traversent cet article sont mes réglages, pas une norme et surtout pas une consigne. Ce sont exactement les cases que le tableur te demande de remplir avec les tiennes, et rien de ce qui précède ne tient si tu les recopies au lieu de les calculer. Ce ne sont d'ailleurs pas des faits, même chez moi : ce sont des paris sur une année qui n'a pas encore eu lieu. Le résultat hérite de la fragilité de ses hypothèses, et un chiffre qui s'affiche avec deux décimales n'en devient pas plus vrai pour autant.

Le tarif journalier qui en sort ne vaut ensuite que si le planning se remplit à la hauteur que tu as posée. Treize jours par mois, c'est beaucoup, et en ne faisant que du tournage cette hypothèse a peu de chances de tenir. Un tournage est inscrit dans le marbre : la date appartient au client, elle ne se déplace pas, et même quand tu es à l'initiative du projet, ses contraintes restent réelles. Le montage, lui, se lisse. Il se répartit sur les semaines, il comble les trous, il rend le mois tenable. Certains tiennent peut-être un rythme de tournage soutenu toute l'année, et tant mieux pour eux. L'autre voie, et c'est tout le propos de cet article, consiste à facturer moins de jours et à les facturer mieux : baisse le nombre de jours dans le tableur et regarde ce que le prix doit devenir pour que le total tienne quand même. C'est aussi pour cette raison que le prix gagne à se décrocher du temps, puisque facturer un livrable, c'est cesser de dépendre d'un calendrier que tu ne maîtrises pas.

Il y a encore les jours qui se chevauchent, deux tournages le même matin. Là, aucun calcul ne te sauve : c'est le carnet d'adresses qui travaille. Tu passes la main à un collègue plutôt que de rendre un refus, et le client reste servi. C'est une des raisons les plus concrètes d'entretenir un réseau de pairs, bien avant les considérations de confort.

Reste le cas qui tranche vraiment. Un mois se présente creux, peu de demandes, rien qui se signe. Une proposition arrive, en dessous de ton seuil d'équilibre. Le tableur dit non, et il a raison au sens strict : cette journée-là ne couvrira pas sa part de l'année. Mais une journée à tarif réduit n'est pas une journée vide, et c'est à toi de trancher, pas à une feuille de calcul. Ce n'est pas non plus la remise dont il est question plus loin, celle qu'on lâche face à un client qui pousse : c'est une décision que tu prends seul, à froid, en sachant exactement ce qu'elle te coûte.

Et c'est très précisément ce que le calcul t'apporte, tout ce qu'il t'apporte : savoir ce que ça coûte au moment où tu le décides, au lieu de le découvrir en décembre. Le chiffre est là pour que tu saches ce que tu fais, pas pour te dire ce que tu dois faire.

Scène 06 · Les garde-fous

Ce que l'école du métier ne t'a pas dit.

Passer au forfait ne suffit pas : un forfait posé sans avoir chiffré la valeur reste un horaire déguisé, avec les mêmes plafonds. Construire « trois options » qui sont la même offre en trois tailles ne trompe personne ; il faut de vrais paliers de périmètre et de résultat. Et l'ancre se met en haut : si tu places en tête l'option que tu espères vendre, tu n'as plus d'ancre, tu as juste rendu ton prix cible plus cher qu'il n'en a l'air.

La remise, enfin. Céder sur le montant pour conclure crée un précédent et t'apprend au client comme quelqu'un dont le prix se discute. La parade tient en une règle : on ne baisse pas le prix, on retire du périmètre. Concrètement, tu n'enlèves pas 20 % du montant, tu enlèves une journée de tournage, une version de montage ou un format de livraison, et tu annonces le nouveau prix qui correspond. Le client choisit ce qu'il garde.

Note de méthode : cet article ne publie aucun tarif de prestation, et ce n'est pas par prudence. Ton prix juste ne se déduit pas d'une moyenne : il se calcule à partir de tes coûts, de ton statut et de la valeur pour ton client. Un exemple de calcul est autre chose qu'un barème, et c'est pourquoi la scène 05 en donne un, avec des montants déclarés fictifs et une méthode dont la provenance est nommée. Quand le Journal publie un chiffre de prix, il dit d'où il vient et ce qu'il vaut : un barème opposable, une enquête avec son échantillon et sa date, ou une grille commerciale publiée par quelqu'un qui vend. Ce qui n'entrera jamais ici, c'est une fourchette inventée ou recopiée sans source. Fais valider ta structure de prix et ta fiscalité selon ton statut, ils ne se copient pas.

Scène 07 · Le socle

Savoir chiffrer, ça ne se périme pas.

Un preset se démode, un logiciel se remplace, une technique se démocratise. Savoir ce que ton travail vaut pour celui qui l'achète, non : c'est un jugement qui se raffine avec l'expérience et ne dépend d'aucune version de logiciel. C'est même le socle le plus rare chez les créatifs, précisément parce qu'il ne s'apprend nulle part dans la formation au métier. La technique, tout le monde finit par l'avoir. Le prix juste reste rare, donc il se paie.

On t'a appris à faire, jamais à chiffrer ce que faire vaut.

C'est là que ta valeur cesse d'être une moyenne. Un tarif copié sur le voisin te range dans la comparaison ; un prix construit à partir de ta valeur t'en sort. Aucun outil ne posera ce chiffre à ta place, parce qu'aucun outil ne connaît ce que tu vaux pour ce client-là. Chiffrer, c'est déjà signer.

Questions fréquentes